OBJECTIF

 

En fonction des caractéristiques de votre équipe définir le planning d’entretiens individuels et de réunions qui lui convient le mieux.

 

RESSOURCES  SUPPLEMENTAIRES

 

 

                                                                           

 

Si nous prenons un peu de recul sur notre rôle de manager, nous pourrons constater qu’il se divise en deux activités. D’une part une activité de réflexion et d’analyse. Celle qui va nous conduire à définir des objectifs, à se poser des questions sur les causes d’un manque de résultats de certains collaborateurs. D’autre part une activité de contacts, de communication avec notre équipe.

 

Ce module va aborder ce second volet de notre activité de manager : comment prévoir et organiser au mieux nos contacts avec l’équipe. Le premier constat est que ces contacts se divisent également en deux catégories : les contacts individuels, que l’on nomme des entretiens, et les contacts collectifs, les réunions. Nous nommerons ces deux types de contacts  des « modes d’animation », parce que cela suggère que nous allons animer l’équipe. Cette animation est nécessaire pour faire vivre nos objectifs, pour informer et pour motiver.

 

Or chacun de ces deux modes a une utilité spécifique. De la même manière qu’un marteau ne peut service à visser, l’entretien individuel et la réunion ne servent pas les mêmes objectifs. Voyons tout d’abord leur rôle réciproque, puis en quoi ils distinguent les types d’équipes, enfin la manière de les programmer.

 

1)     Le rôle de l’entretien individuel et de la réunion :

 

L’utilité de l’entretien individuel :

 

Le fait de rencontrer notre collaborateur individuellement va générer chez lui certains impacts que la réunion ne permettra pas. De même de notre côté nous pourrons aborder certains sujets que la réunion ne permet pas. En voici la liste :

 

L’entretien individuel permet :

·        D’aborder un sujet confidentiel.

L’impact de l’entretien individuel peut être plus grand qu’on ne le pense. Dans beaucoup d’environnement de travail la réunion est considérée comme un mode d’animation de base. En revanche l’entretien individuel est souvent perçu comme négatif, car il n’est utilisé que pour des remontrances ou exprimer de la part du manager un mécontentement. Pour minimiser ce a priori négatif il est bon de décider avec l’équipe des rendez-vous individuels plus fréquents et planifiés.

·        De réfléchir sur un sujet ou une difficulté.

·        De dire notre mécontentement.

·        De féliciter concernant un résultat individuel.

 

 

L’utilité de la réunion :

 

La réunion est par définition un moment d’interactions collectives. De ce fait elle répond à un premier besoin chez chacun d’entre nous : le sentiment d’appartenance. Ce sentiment est très fort, il correspond au besoin de se sentir intégré dans un groupe, d’être membre d’une entité spécifique. Ce sentiment peut cependant avoir un aspect négatif pour l’environnement dès lors qu’il conduit à une sorte d’auto-exclusion de l’équipe. C’est le syndrome de l’équipe constituée autour du sentiment d’adversité vis-à-vis d’autres équipes.

 

La réunion permet d’autres impacts très positifs :

·        La capacité de transmettre des messages de façon homogène à tous.

·        De favoriser des interactions entre collègues, et ainsi de multiplier les possibilités d’apprentissage au sein de l’équipe.

·        De favoriser la compréhension de chacun permettant ensuite une meilleure cohésion dans le travail.

 

 

Précisons que ces deux modes d’animation seront dans tous les cas nécessaires. Notre enjeu est alors de les utiliser à bon escient et en bonne proportion. Comment les choisir avec plus de sureté ?

On voit alors apparaître que ces deux modes d’animation ont des impacts spécifiques. Nous vous proposons ci-dessous deux critères de choix simples pour établir la proportion plus ou moins grande d’entretiens individuels et de réunions :

·        Le critère de cohésion.

·        Le critère de cohérence.

 

Le critère de cohésion :

Il s’agit du besoin de partager des informations qui sont communes à tous et qui aident dans l’exercice de notre travail. Ce sont par exemple les informations de changements sur un logiciel utilisé par toute l’équipe, les informations sur la concurrence, pour une équipe de commerciaux, ou le respect de certaines règles de fonctionnement : normes techniques, procédures, attitudes,…etc. Le besoin de cohésion est donc plus fort dans les équipes où chacun a besoin d’échanger les informations et/ou les résultats des collègues pour réaliser ses tâches.

 

Ainsi, dans une équipe où le besoin de cohésion est fort, la réunion sera privilégiée, dans une équipe où elle est faible, l’entretien individuel sera privilégié. Nous verrons plus loin comment définir ce besoin.

 

 

Le critère de cohérence :

Il s’agit du besoin de servir les mêmes intérêts ou d’atteindre les mêmes résultats. Dans ces équipes chacun poursuit ses propres objectifs, mais le travail de chacun joue un rôle dans l’atteinte d’un résultat commun.

Le besoin de cohérence est bien entendu plus fort dans les équipes où chacun a le même type d’emploi ou très proche. Par exemple, dans une équipe de commerciaux où chacun réalise le même type travail et qui conduit aux mêmes résultats globaux. On peut dire que le résultat du service est la somme des résultats individuels. De même dans un centre d’appel technique où tous les techniciens visent la même finalité, bien que chacun puisse posséder des connaissances qui lui sont propres ou apporter une certaine contribution technique spécifique.

 

Ainsi, dans une équipe où le besoin de cohérence est dominant, l’entretien individuel sera privilégié, dans une équipe où il est faible, la réunion trouvera plus sa place.

 

2)     Les différents types d’équipes.

Nous trouvons alors quatre situations d’équipe, comme dans le schéma ci-dessous.

 

Prenons quelques exemples pour illustrer chaque type d’équipe :

 

Equipe à forte cohésion et à forte cohérence : « équipe totale ».

Il s’agit d’une équipe où chacun partage les mêmes informatoins que les autres, voire est tributaire des autres pour ses résultats (cohésion) et où les résultats individuels sont identiques pour tous (cohérence).

 

Nous la trouverons dans des équipes composées d’une succession des mêmes postes. Par exemple le service des expéditions d’un centre logistique composé des expéditionnaires ayant le même profil de poste, ou l’équipe des correspondants téléphoniques dans un centre d’appel.

 

 

Equipe à faible cohésion et à forte cohérence : « équipe orientée résultat.

Il s’agit d’une équipe travaillant dans des domaines différents, où chacun est dans un contexte de travail et sur des données qui lui sont propres (clients ou fournisseurs spécifiques, région géographique propre,…etc.). Cependant, chacun dans l’équipe doit viser les mêmes objectifs, ou un objectif final commun (cohérence). On peut alors reprendre l’image d’une équipe de rugby pour l’illustrer : chaque joueur a un poste bien précis et dont le périmètre de jeu et le rôle est différents des autres. Mais ils visent tous le même objectif final.

 

Nous la trouverons dans les cas suivants :

• Commerciaux ayant des régions différentes ou des typologies de clientèle différentes.
• Agents de maintenance ayant des parcs de matériels différents.
• Hôtesses de caisse ayant leur propre caisse, …etc.

 

 

Equipe à forte cohésion et à faible cohérence : « équipe complémentaire ».

Il s’agit d’équipes qui travaillent sur des domaines différents, avec des objectifs qui sont propres à chacun, mais qui nécessitent de partager certaines informations clés, ou dont le travail de chacun aura une répercussion sur celui des collègues.

 

Nous la trouverons dans les cas suivants :

• Des chefs de produits au sein d’un service marketing ; chacun des marchés dont ils ont la responsabilité, a peu ou pas de connexions avec d’autres, mais des données comme la concurrence ou les besoins de certains fournisseurs multi-marchés, etc,  pourraient nécessiter de la transmission d’informations ou de l’entre-aide (cohésion).
• Des animateurs de formation au sein d’une direction de la formation. Chacun est responsable d’un domaine de formation spécifique, mais leur mission demande de partager certains messages transversaux ou de respecter des pratiques pédagogiques communes (cohésion).

 

 

Equipe à faible cohésion et à faible cohérence : « équipe d’experts »

Il s’agit des équipe où chacun travail sur un domaine et pour des résultats qui lui sont très spécifiques.

 

Nous la trouverons dans les cas suivants :

• C’est le cas typique d’une équipe composée de chefs de service. Dans ce cas chaque chef de service est trop spécifiquement rapporté à un environnement de travail particulier pour demander aucun besoin de cohésion ou de cohérence.
• Nous la retrouvons également dans des équipes constituées autour d’un projet, où chacun s’occupe d’un domaine très délimité, ou encore dans des petites entités composées d’experts (un cabinet d’architectes par exemple) travaillant sur un projet qui leur est propre.

 

Il est à noter que dans notre approche nous n’obligeons pas à ce qu’il faille de la cohésion ou de la cohérence. Ces deux besoins ne se décrètent pas, ils sont plutôt le résultat de l’environnement de travail.

 

Voyons maintenant comment détecter la force de ces besoins dans notre équipe : de quelle équipe êtes-vous le manager ?

 

 

 

Reportez-vous à votre cahier d’entraînement où vous découvrirez comment mieux cerner les types d’équipe que vous manager.