OBJECTIF

 

 

Dans vos propres termes, être capable :

 

• d'énoncer les trois ingrédients du management dans une démarche de feedback,
• de montrer les relations entre ces ingrédients à l'aide d'un diagramme,
• de citer au moins deux avantages d'utiliser une telle approche pour le manager et deux avantages pour le collaborateur.

 

 

 

RESSOURCES  SUPPLEMENTAIRES

 

Le principe de rétroaction : 1

 

 

 

Une question de base se pose à tout manager qui veut améliorer son efficacité : qu'est-ce qui conduit une personne performante à rester performante et une personne moins performante à s’améliorer ?

 

 

 

Si l'on savait observer autour de nous les personnes qui réussissent, nous pourrions remarquer la présence constante de trois éléments :

• ils mesurent toujours ce qu'ils font,
• ils analysent ce qui n'allait pas,
• ils refont en modifiant dans le bon sens... jusqu'à la réalisation de ce qui était visé.

 

Nous venons simplement de décrire ce que l'on nomme une démarche de "feedback". Cette démarche agit comme un processus "d'ajustage". Supposez une minute que nous devions poser dans l’angle d'une pièce, une étagère triangulaire (notre objectif). Sachant que cet angle n’est pas un angle droit, il nous faut réaliser une découpe préliminaire, puis éventuellement quelques autres découpes, pour arriver à notre ajustage avec la précision désirée (sous-objectif) et passer à l'étape suivante (poser l'étagère).

 

A l’aide d’un diagramme, cela pourrait ressembler à la figure 1, ci-dessous :
 

Mais si après plusieurs tentatives, nous n'arrivons pas à ajuster avec la précision désirée, il est raisonnable que nous remettions en cause notre objectif. Cette remise en cause serait illustrée par le triangle "OK ?" supplémentaire sur la figure 2 ci-dessous :

 

Autrement dit, le triangle "OK ?" nous conduit à deux choix possibles :

• OUI : nous continuons notre ajustement.
• NON : nous changeons notre objectif, par exemple en abaissant notre exigence d'ajustement.

 

 

Quel est le rapport avec une situation de management ?

Appliquons ce schéma pour décrire d'une façon simple toute démarche de management (figure 3) :

 

L’objectif décrit la performance que devra réaliser le collaborateur. Le processus, constitue ce qu'il faut réaliser pour atteindre le résultat (compétence, outils, procédure, motivation...). La mesure détermine l’atteinte ou la non-atteinte du résultat décrit par l'objectif.

Si le collaborateur n'a pas atteint l'objectif requis, il essaie de combler les déficiences de sa performance avant de faire une nouvelle mesure. Le recyclage se poursuit jusqu'au moment où il atteint l'objectif fixé.

 

Mais si le résultat visé n’est pas obtenu au bout d’un certain nombre d’essais, cela signifie que l’objectif n’est pas adapté pour deux principales raisons :

 

• Du fait qu’il est de trop haut niveau pour les compétences du collaborateur. Il nous faudra donc prévoir une préparation des collaborateurs, leur permettant d’acquérir les compétences préalables nécessaires. Ou bien, il nous faudra revoir notre objectif et le modifier afin qu’il corresponde au niveau de compétence assignable.

 

• Du fait que l’environnement n’est pas adapté. Cela peut apparaître lorsque le résultat demande d’investir dans des outils ou de revoir des méthodes, mais que ces actions s’avèrent trop coûteuses. Ou bien encore, parce que les clients, les fournisseurs ou tout acteur extérieur au système créer une gêne pour atteindre le niveau d’exigence des objectifs visés.

 

Chaque partie de cette démarche sont tellement liées, qu'une modification dans une partie provoque des modifications dans les autres parties.

 

 

Bien entendu, ce qui précède est une description bien simplifiée de ce qui se passe dans le vie réelle. Par exemple, chacune des parties du diagramme pourrait être décomposée en plusieurs autres parties. Ou encore, il peut y avoir de nombreuses phases dans l'établissement des objectifs avant qu’ils ne soient transmis.

 

De plus, il est bien rare qu'une personne n'ait, à un moment donné, qu'un seul objectif à atteindre, qu'un seul travail à réaliser. Nous faisons tous du "multitâche" et donc plusieurs diagrammes de ce type devraient être mis côte à côte, plus ou moins décalés dans le temps.

 

Enfin, le diagramme ne montre pas toutes les étapes intermédiaires comme par exemple le passage par une formation, qui peut s'avérer nécessaire avant de reprendre le processus, etc... Mais nous avons voulu rester simples parce que le point que nous voulons faire remarquer est simple aussi.

Nous voyons apparaître à la lecture de ce schéma qu'une démarche de ce type diffère des approches conventionnelles par l'accent qu'elle met sur trois étapes :

 

1. La transmission de l'Objectif, qui représente la formulation explicite des résultats désirés. Pour que cette étape soit utile à la performance, il faut que l’objectif soit suffisamment précis et structuré. Ce sera l’objet du module suivant.

 

2. La mesure, qui consiste à vérifier si le résultat obtenu correspond aux critères de l'objectif. Définir des critères de mesure et mesurer les performances peut sembler représenter aujourd’hui des démarches de base du management. Pourtant souvent, au-delà de quelques critères quantitatifs (chiffre d’affaires, nombre de lignes vendues, …etc) force est de constater que cette étape peut être facilement sous-estimée ou réalisée de façon inappropriée.

 

3. L'utilisation d'une boucle de rétro-action, que l’on nommera feedback, qui exploite les informations sur les résultats pour apporter des modifications ou des corrections. Celles-ci pouvant toucher soit le processus de travail, soit l’objectif énoncé au départ.

 

Il faut remarquer que nous ne prenons pas en compte l’étape processus de travail. Ceci est dû au fait que cette étape est celle du collaborateur et non du manager. Cette étape concerne les compétences, les savoir-faire, les tâches, choisis et utilisés par le collaborateur pour réaliser et atteindre l’objectif. Ils peuvent être erronés, insuffisants, choisis avec une mauvais priorité, il reste que c’est de la responsabilité du collaborateur. Le manager doit le respecter, à partir du moment où les objectifs sont atteints. C’est l’obtention de résultats insuffisants, et l’analyse de leurs causes par le manager, qui le conduira à remettre en question le processus de travail du collaborateur, pour l’améliorer

 

Nous aimerions attirer l’attention sur trois conséquences lorsque l’on utilise cette démarche.

 

 

Première conséquence : Cette approche du management est un processus d’amélioration continue.

 

Nous sommes tous plus ou moins confrontés à des activités ou des objectifs "exceptionnels", nouveaux, imprévus (les méthodes, les pratiques, les produits, les priorités, ...).

 

Même si l'on essaie de bien définir l'objectif, il faudrait être un surhomme pour avoir tout décrit dans l'objectif. Et, à peine le processus de travail sera entamé, quelque chose aura changé dans les conditions. Par exemple, suite à l’analyse des résultats, un directeur commercial aura pu faire l’effort de décrire à l’un des ses commerciaux des objectifs du type "développer tels produits..., prendre en compte tel élément de marge, de solvabilité, etc", le plus précisément possible. Il y aura toujours quelques "petites choses" que le commercial pourra ajouter du fait d'une meilleure connaissance du terrain : des "blocages" ou des attentes chez certains clients, l'évolution d'un marché, etc... Dans notre démarche de feedback, le commercial peut reformuler et/ou faire reformuler l'objectif par son responsable, afin qu’il intègre ces paramètres.

 

Des ajustements auront lieu tout naturellement soit dans le processus, en modifiant les activités du vendeur, en amplifiant certaines actions de préparation chez le client, etc..., soit dans les objectifs, en diminuant ou en augmentant les exigences, en précisant des tolérances, etc... Le nom de ce jeu doit être amélioration continue : faire de son mieux avec ce dont nous disposons au départ, puis améliorer, peaufiner, remanier petit à petit.

 

 

Deuxième conséquence : cette approche du management renforce les mécanismes d’apprentissage individuels et collectifs.

 

L'une des caractéristiques principales de notre approche du management est l'accent qu'elle met sur l’objectif, c’est-à-dire la description précise de ce que le manager attend du collaborateur. Or, cette description est déjà formatrice. Le fait d’exprimer précisément ce que l’on souhaite d’une personne permet de l’orienter dans les diverses voies pour obtenir le résultat. Cela peut la conduire à découvrir des méthodes, des outils ou des priorités auxquels elle n’aurait pas pensés, ou qu’elle n’aurait pas utilisés. De plus, le fait d’être attentif à la mesure de ses résultats, renforcera l’apprentissage par la capacité à apporter un avis, une évaluation et à changer le processus pour l’améliorer. Cette démarche offre les ingrédients pour apprendre de son expérience.

 

Enfin, ce mécanisme est vrai pour chaque personne composant une équipe, mais il se propage à l’équipe entière. Les comportements et les tâches améliorés de l’un, donneront des pistes pour l’amélioration aux autres collaborateurs. Faut-il simplement que l’amélioration porte sur des aspects accessibles et réalisables aux autres.

 

 

Troisième conséquence : une telle démarche génère l'autonomie des collaborateurs.

 

Jusqu'ici, nous avons parlé de la démarche feedback uniquement du point de vue de la personne responsable. Le diagramme montre également les bénéfices pour le collaborateur. Avec les objectifs en main, il est autonome pour choisir le meilleur processus pour parvenir aux résultats désirés. Ensuite il peut mesurer lui-même l’atteinte de l’objectif. Grâce à cette auto-évaluation, il peut décider quelle partie du processus il faut revoir.

On sait mieux aujourd'hui combien cette faculté d'autonomie est un facteur clé de réussite. Ceci particulièrement dans les activités où le collaborateur est distant de son manager ou lorsque la pression des résultats est grande.

 

 

 

 

 

 

 

Parcourez la ressource N°1 qui vous donne le diagramme d'une démarche de feedback, puis passez à votre cahier d’entraînement.

 

 

 

A la suite de cet entraînement vous serez

prêt pour faire le Test-Final.