OBJECTIFS

 

 

 

Pour l’un de vos objectifs, formalisez la manière avec laquelle vous en vérifierez la réalisation :

 

• Comment mesurer le résultat.
• Quand mesurer le résultat.

 

 

 

RESSOURCES  SUPPLEMENTAIRES

 

 

Aide pour formaliser son processusde mesure : 4

 

 

 

 

 

Une fois les objectifs bien formulés il nous faut les transmettre. Cette transmission peut se faire à divers moments, mais globalement, soit vous la réalisez en individuel au cours d’un entretien, soit en collectif au cours d’une réunion.

 

Ces deux moyens pour transmettre vos objectifs, sont abordés en détail dans le domaine "L'animation de l'équipe".

Cependant pour le moment, indépendamment de la manière avec laquelle vous avez transmis vos objectifs, nous allons nous intéresser à la manière d’en mesurer la réalisation.

 

 

 

La finalité ici est de déterminer comment nous et notre collaborateur allons savoir que l’objectif visé a été atteint. Cela peut paraître évident, d’autant plus quand l’objectif a été bien formulé. Pourtant il y a là plusieurs pièges.

 

Prenons comme exemple l’objectif suivant, où nous déléguons l’animation d’une réunion à l’un de nos collaborateurs :

 

A l’occasion des prochaines réunions d’équipe, présenter la nouvelle stratégie à l’aide du power point de présentation et en recueillant l’avis des participants. La présentation doit faire ressortir les conséquences positives sur les agences.

 

 

 

Comment pourra-t-on vérifier que cet objectif est bien réalisé par notre collaborateur ?

 

Un premier moyen serait d’obtenir un avis des participants. Mais ce retour serait-il représentatif de ce qu’on lui demande ? Le sentiment des participants est-il aussi pertinent qu’il y paraît ? Et puis, combien de retours « défavorables » faudrait-il pour apporter un changement ?

 

Un second moyen serait de voir le collaborateur en train de réaliser l’objectif, autrement dit, en situation de présenter le power point. Dans ce cas la mesure serait bien plus directe et significative. Mais alors qui observerait ? Si c’est le manager, est-il disponible ? Si c’est une autre personne, se pose la question de la choisir, de la préparer à cela,…etc ?

 

Ces questions font apparaître que l’énoncé d’un objectif seul ne permet pas d’exprimer la manière avec laquelle le résultat sera mesuré, à quel moment, dans quel contexte, avec qui,…etc.

 

 

 

Pourquoi est-ce si important de prendre toutes ces précautions ?

 

Lorsque nous mesurons l’activité de nos collaborateurs, nous pouvons tomber dans deux pièges, soit surévaluer les résultats souhaités, soit les sous-évaluer. Dans les deux cas nous provoquerons des répercussions négatives :

 

• En surévaluant les résultats, nous risquons d'évaluer négativement le collaborateur, provoquant une situation démotivante et renforcant ses doutes quant à ses capacités, ceci inutilement.

 

• En sous-évaluant les résultats,  nous ne conduisons pas le collaborateur à constater ses éventuelles faiblesses, et nous le confortons dans une moindre exigence.

 

 

 

Avant de poursuivre, il nous clarifier la signification de trois termes que l’on confond souvent : mesurer, évaluer, contrôler.

 

 

 

Mesurer :

 

Lorsque l’on mesure, on caractérise l’objet qui est mesuré par une valeur. Ce stylo coûte 200€, cette table a une longueur de 2 m, cet équipement consomme 50 W,…etc. La valeur est une unité.

 

Notons que pour mesurer il faut connaître l’unité mais également avoir un outil adéquat. Par exemple :

 

• Dire que le stylo coute 20 cm n’a pas de sens.
• Dire qu’il fait 20 cm au lieu de 200€ mesure tout autre chose.
• Mesurer le stylo avec un microscope est inadapté.

 

Pour nos objectifs de travail ce sera la même chose. Il faudra utiliser la bonne unité de mesure et le bon outil.

 

 

 

Evaluer :

 

Lorsque l’on évalue on compare une mesure à un standard et on porte un jugement. Nous faisons des évaluations lorsque nous disons par exemple : « c’est trop chaud, c’est trop long, il n’est pas motivé, il est trop lent, il est honnête, il est assez bon…etc ». Le standard qui va nous servir pour établir notre comparaison peut être réel ou imaginaire, durable ou changeant. L’évaluation débouchera ensuite sur un jugement.

 

Nous perdons trop souvent de vue que nos évaluations peuvent ne plus se baser sur des éléments de l’objectif connus du collaborateur, mais sur nos sentiments. C’est pourquoi il devient si important d’évaluer l’atteinte d’un objectif en fonction des résultats mentionnés dans celui-ci. Notre mètre-étalon, notre unité de mesure c’est notre objectif, et notre évaluation va comparer le réalisé à notre objectif. Nous verrons aussi que cela a une grande importance pour permettre à nos collaborateurs de « s’auto-évaluer ».

 

 

 

Contrôler :

 

Lorsque nous contrôlons nous mesurons, ni plus ni moins. Pourtant ce terme renferme une connotation négative et péjorative, pourquoi ?

 

Parce qu’il a été souvent employé pour désigner une attitude de défiance envers celui que l’on mesure, un manque de confiance sur sa véritable volonté à atteindre le résultat. De plus, il fait ressortir nos expériences scolaires, et le couperet que les « contrôles » faisaient descendre sur nos épaules d’écoliers. Le contrôle était alors synonyme de mesure de notre incompétence, de l’impossibilité de s’orienter et des conséquences négatives qui en résultait.

 

 

 

Le harcèlement moral : Mesurer l’atteinte des objectifs ne signifie pas harcèlement moral. En revanche la limite est fine, car c’est à partir du comportement de mesure que le harcèlement peut apparaître et il faut s’en méfier. Marie-France HIRIGOYEN qui a introduit la notion de harcèlement moral, décrit celui-ci comme une agression du collaborateur, à l’aide de plusieurs comportements, notamment, « refuser la communication directe », « mentir » et « manier le mépris ». La loi le définit par la présence de trois éléments : ·        Des agissements répétés. ·        Une dégradation des conditions de travail. ·        Une atteinte aux droits, à la dignité, à la santé mentale ou physique du collaborateur. Les précautions que ce module propose de prendre en compte, ont justement pour but de nous éloigner de ces attitudes. Car même s’il n’est pas dans notre intention de créer les conditions d’un harcèlement, la non prise en compte de ces précautions peut nous y conduire insidieusement.

 

Notre propos est de transformer ce terme par la notion de mesure. Non pas pour amoindrir ce qu’est en définitive le contrôle mais pour faire ressortir l’aspect positif qu’il renferme : permettre au collaborateur de vérifier qu’il a bien atteint l’objectif et si ce n’est pas le cas comment l’aider à l’atteindre.

 

 

 

Pour le moment nous voulons juste aborder notre capacité à bien mesurer ce que l’on souhaite, qui est pour nous une première étape cruciale. Ceci, avant d’aborder la manière d’en exprimer le résultat à notre collaborateur, que l’on aborde dans le domaine « L’animation de l’équipe ».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ce module est divisé en quatre parties :

 

1.Identifier ce qu’est une action directement mesurable.

 

2.Tenir compte du type d’action.

 

3.Tenir compte des conditions et des critères de l’objectif.

 

4.Déterminer quand et comment mesurer l’objectif ?

 

 

 

 

 

 

 

Nous avons vu qu’un objectif devait porter sur une action mesurable et observable pour être efficace. En effet, mais il nous faut maintenant approfondir cette notion. Certaines de ces actions ne le sont pas directement, et de plus certaines ne permettent pas au collaborateur de s’auto-évaluer.

 

 

 

Action non directement mesurable :

 

Prenons l’exemple d’un objectif où l’action est directement mesurable :

 

• Remplir le rayon en respectant les règles de merchandising (voir procédure ci-jointe).

 

 

 

Dans cet exemple l’action visée peut être directement mesurée. Il suffira de placer la personne devant le rayon et l’on verra de suite sa capacité à atteindre l’objectif, ou d'aller voir le rayon une fois rempli. En revanche voici un autre exemple :

 

• Vérifier si le rayon a été rempli en respectant les règles de merchandising (voir procédure ci-jointe).

 

Dans ce second exemple l’action est de vérifier. Nous allons voir qu’elle n’est pas directement mesurable. Si nous mettons un collaborateur devant le  rayonet et lui dites « Ok, maintenant, merci de vérifier si le rayon a été rempli en respectant les règles de merchandising ! », il va probablement regarder le rayon, passer en revue les étagères, pointer son doigt ici et là, se relever et vous dire quelque chose comme : « Oui, ils l’ont respecté ! ». Ce que nous voulons signifier ici, est que l’action de « vérifier » se déroule dans la tête du collaborateur. C’est une action intellectuelle, que nous ne pouvons pas observer directement.

 

Pour observer et mesurer une telle action, il nous faut passer par un dispositif, qui va la rendre observable. Par exemple, créer un document sur lequel le collaborateur va écrire le résultat de son action de vérification. Pour mesurer une action indirecte il faut concrétiser le résultat, ou le produit final de l’action.

 

 

Reprenons à nouveau un exemple d'objectif déjà utilisé précédemment :

 

A l’occasion des prochaines réunions d’équipe, présenter la nouvelle stratégie à l’aide du power point de présentation et en recueillant l’avis des participants. La présentation doit faire ressortir les conséquences positives sur les agences.

 

L’action « présenter la nouvelle stratégie » n’est pas mesurable par le collaborateur lui-même. Pour pouvoir le faire il faudrait qu’il s’observe faisant la présentation. Or, il ne peut pas être à la fois acteur de sa présentation et spectateur de celle-ci. Dans ce cas il faut qu’il soit aidé par un dispositif extérieur lui permettant d’obtenir un retour sur sa prestation. Il n’y a que deux possibilités :

 

• Une tierce personne qui l’observe et note ce qui est fait (son manager ou un collègue).
• Un enregistrement vidéo.

 

 

Il existe ainsi quatre catégories d’actions, certaines directement observables et auto-évaluables, d’autres non. Les voici avec leurs exemples d’actions :

 

 

Actions d’expression écrite	Actions d’expression orale	Actions kinesthésiques (1)	Actions intellectuelles
Rédiger, Cocher, Remplir,…etc.	Argumenter, Présenter, Animer,…etc.	Soulever, Couper, Visser,…etc.	Analyser, Résoudre, Vérifier,…etc.

 

(1) Kinesthésique vient de kinesthésie (du grec kinesis signifiant 'mouvement' et aisthesis : 'sensibilité'). Cela désigne toutes les actions où le corps physique (et non l’intellect) est le premier vecteur de résultat

 

 

 

Et voici ci-dessous la classification de ces catégories d’actions suivant qu’elles sont directement mesurables ou non, et auto-évaluables ou non :

 

 

Catégories d’actions	Actions mesurables directement	Actions auto-évaluables
Actions d’expression écrite	OUI	OUI
Actions kinesthésiques	OUI	OUI
Actions d’expression orale	OUI	NON
Actions intellectuelles	NON	NON

 

 

 

Les actions d’expression écrite et kinesthésiques permettent d’être observées directement par un tiers, et d’être auto-évaluables par le collaborateur.

 

 

 

 

Les actions d’expressions orales peuvent être mesurées directement par un tiers, mais demandent d’utiliser un dispositif intermédiaire pour être auto-évaluables par le collaborateur.

 

 

 

Les actions intellectuelles demandent d’utiliser un dispositif intermédiaire pour être mesurées par un tiers et pour permettre au collaborateur de s’auto-évaluer.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Avant d’aller plus loin, entraînons-nous quelques instants.

 

 

 

 

Passez à votre cahier d’entraînement pour réaliser les entraînements N°1 et 2.

 

Puis poursuivez par la seconde partie « Tenir compte du type d’action ».