OBJECTIF

 

Etant donné un problème de besoin d’amélioration identifié dans un domaine de votre compétence, être capable d'en effectuer l'analyse, à l'aide de la feuille d'Aide à l’Analyse et des questions-clés.

L'analyse doit couvrir les étapes N°4 à N°9.

 

RESSOURCES  SUPPLEMENTAIRES

 

Questions clés pour l’analyse : 5

 

Exemple de l’analyse d’un besoin d’amélioration : 10

 

 

 

 

 

 

 

Vous avez défini le besoin d’amélioration que vous deviez réduire, il vous faut maintenant analyser ses causes et trouver les meilleures solutions. Pour cela nous allons commenter les étapes N°4 à 9 .

 

Commentaires du diagramme d’analyse :

 

Les causes, et la recherche de leurs solutions, sont découpées en trois parties :

• Manque de savoir-faire : étapes N°4 à 7
• Manque de vouloir-faire : étape N°8.
• Manque de pouvoir-faire : étape N°9.

 

 

Etapes N°4,5, 6 et 7 : manque de SAVOIR-FAIRE

 

C’est la première cause à laquelle nous allons prêter attention, avant d’aborder les causes de manque de vouloir-faire puis de pouvoir-faire. Pourquoi une telle priorité ?

La raison est que si l’analyse détecte un manque de savoir-faire, cela va nous aider à mieux percevoir la place des autres manques. Par exemple, nous pourrions considérer un environnement comme démotivant, mais grâce à la détection d’un manque de savoir-faire nous apercevoir qu’en solutionnant celui-ci nous réduirons les aspects démotivant. Cependant, l’apparition d’un manque de savoir-faire n’enlève pas la nécessité de poursuivre l’analyse sur les deux autres causes.

 

Etape N°4 :

Il s’agit de vérifier si l’action que l’on souhaite pourrait être rendue plus simple qu’elle ne l’est. Si c’est le cas, cela réduit un besoin éventuel de savoir-faire, et c’est pour cette raison que cette étape d’analyse s’intègre dans la partie manque de savoir-faire. De plus, les simplifications éventuelles peuvent ne pas solutionner tous les besoins en savoir-faire. S’il en reste, alors la formation, qui devra être organisée, devra prendre en compte ces simplifications.

 

Etape N°5 :

Cette étape vous demande de décider s’il y a ou non un manque de compétence. Il n’est pas aisé de répondre à cette question. Pour nous y aider il est bon de détecter la présence des trois informations suivantes :

• Le collaborateur arrive-t-il de temps en temps à réaliser l’objectif ?

Si la réponse est « oui » alors cela signifie qu’il a les compétences et qu’il s’agit d’une autre cause. Si la réponse est « non », alors il n’y a pas de manque de compétence.

• L’action requière-t-elle des connaissances ou une manière de faire spécifique ?

Si c’est le cas alors un manque de compétence est possible. Pour le détecter il est utile de se pencher sur le niveau d’étude et d’expérience du collaborateur. Si la réponse est « non », alors il n’y a pas de manque de compétence.

• L’action requière-t-elle une attitude personnelle spécifique, comme de l’écoute, de la bienveillance, le sens du détail…etc. ? Nous voulons parler de ce qui ne relève pas d’une technique spécifique mais d’une qualité propre à la personne.

Si c’est le cas alors une formation pourrait aider à l’acquérir. Dans le cas contraire il n’y aura pas besoin de compétence.

 

Si à l’issue de cette étape vous concluez qu’il pourrait faire l’action souhaitée et qu’il n’y a pas de manque de compétence, alors l’analyse vous propose de poursuivre vers l’étape N°8 pour envisager un manque de vouloir-faire. Sinon il faut poursuivre par l’étape N°6.

 

Etape N°6 :

L’étape N°6 vous demande de vérifier si l’action souhaitée est nouvelle ou non. Prendre en compte cet aspect, dans le cadre d’un manque de compétence, est important car cela permet de distinguer deux solutions formation différentes :

• Soit organiser une formation pour acquérir les savoir-faire nécessaires.
• Soit organiser un entraînement ou produire un feedback.

Si l’action est nouvelle pour le collaborateur, alors une formation est nécessaire pour lui permettre d’acquérir les réflexes, les attitudes, les connaissances nécessaires. Dans ce cas il reste à vérifier si le collaborateur a la capacité à se former.

Si l’action n’est pas nouvelle cela signifie que le collaborateur l’a déjà réalisée dans le passé, mais suffisamment éloigné dans le temps pour l’avoir oubliée. De même, l’action peut ne pas être nouvelle, mais simplement très occasionnelle. Dans ces deux cas, la solution n’est pas de lui réapprendre toute l’action mais simplement de lui donner l’occasion de pratiquer celle-ci dans des conditions un peu aménagées, de telle manière qu’il puisse se tromper sans trop de danger.

Cela dépend des contextes de travail et peut prendre des formes variées, mais voici quelques exemples :

 

• Donner l’occasion de pratiquer sur un petit nombre de cas, ou sur une portions restreinte de la tâche.
• Donner l’occasion d’observer l’action chez d’autres collègues, de suivre un des experts de l’action,…etc.
• S’entraîner à l’aide d’une simulation de l’action (jeux de rôle,…etc).

 

 

Etape N°7 :

Nous voyons ici que si notre collaborateur s’avère ne pas avoir le potentiel d’être formé, la solution conduit à sortir de l’analyse et à se diriger d’emblée vers l’étape N°10. C’est une situation très rare, nous l’avouons. Nous l’avons introduite car cela nous permet de mettre en évidence que la formation ne peut pas tout solutionner. De plus, même dans ce cas extrême, il nous faut définir un plan d’action comme pour toutes les autres solutions tirées de l’analyse, d’où la poursuite vers l’étape N°10.

 

 

Etapes N°8 : VOULOIR-FAIRE

 

Cette étape résume ce qu’il va falloir analyser concernant les facteurs éventuels de démotivation. Ces facteurs proviennent exactement de ce que vous avez vu dans les modules LM-1, LM-2, LM-3 et LM-4. La démarche consiste à vérifier si dans l’environnement de votre collaborateur, et de son entourage, il y a des facteurs de démotivation :

• Quand il fait ce qui est souhaité,  il devrait recevoir des conséquences positives : reçoit-il des conséquences négatives ?
• Quand il ne fait pas ce qui est souhaité, il devrait recevoir des conséquences négatives : reçoit-il des conséquences positives ?
• Ses supérieurs et ses collègues experts devraient montrer le bon exemple : montrent-ils le mauvais exemple (que nous avons nommé exemplarité contraire) ?

 

 

Etape N°9 : POUVOIR-FAIRE

 

Cette étape porte sur l’analyse des obstacles éventuels à la réalisation souhaitée. Ces obstacles correspondent à ceux vus dans le module « Détecter les obstacles à la performance ».

 

 

 

 

Vous êtes maintenant capable d’identifier les causes à un besoin d’amélioration en vue d’établir un plan d’amélioration.

 

 

 

 

Un exemple d’analyse d’un cas réel vous est proposé dans la ressource N°8. Parcourez-le car il permet de mieux vous préparer à votre propre analyse.
 
Pius poursuivez votre analyse sur le cahier d’entraînement.