OBJECTIF

 

Identifier les conséquences positives aujourd’hui à votre disposition.

 

RESSOURCES  SUPPLEMENTAIRES

 

 

 

 

Pour que les conséquences que nous envoyons aux collaborateurs suite à leurs actions soient efficaces, elles doivent comporter les critères suivants :

• Eviter d’être de l’ignorance.
• Etre obtenue le plus vite possible après l’action.
• Ne pas avoir un caractère obligatoire.

 

Eviter toute situation d’ignorance :

 

Principe : Toute absence de réaction ou toute réaction qui ne soit pas en réponse au comportement souhaité, va créer un sentiment d’ignorance, et créer une conséquence négative. C’est pourquoi il est si important de l’éviter au maximum.

Prenons l’exemple d’un commercial qui doit remplir une fiche de qualification client pour chaque nouveau client. Cette action n’est pas très motivante en soi. Imaginons maintenant qu’entre le moment où cette demande lui a été faite et trois mois après, et suite à l’envoi d’une quinzaine de fiches, rien ne lui ait encore été dit

• Pas de remarques de la part de son manager (en réunions ou à l’occasion de ses entretiens individuels).
• Une réponse vague quand le collaborateur demande où en sont les fiches.
• Aucune information sur le nombre de fiches renvoyées par ses collègues.
• …Etc.

Ce type d’absence de réaction est courant et peu identifiable au quotidien.

Un manager peut ne pas s’en rendre compte, car à ses yeux il n’y a peut-être pas de problème, surtout que ce commercial est peut-être celui qui renvoie le plus de fiches. Mais malheureusement, cela s’appelle de l’ignorance et l’effet sur le collaborateur sera de diminuer sa motivation à le faire.

 

Réagir le plus vite possible après l’action du collaborateur :

 

Principe : au plus la conséquence suit l’action, au plus elle a d’effet, au plus elle s’en éloigne, au moins elle a d’effet. C’est d’ailleurs pour cette raison que les récompenses pécuniaires ont un effet faible voir nulle : en règle très générale elles ne peuvent être apportées immédiatement après l’action.

Reprenons notre exemple précédent. Imaginons maintenant que le manager réagisse trois mois après les premiers renvois de fiches. Le temps va diminuer l’impact de sa réaction, ceci sur deux plans :

• S’il considère ce résultat comme performant, et réagit positivement, en félicitant le collaborateur, celui-ci risque de ressentir cette réaction comme une sorte de décalage : « ça arrive bien tard ! » dira-t-il. C’est dans ce cas que la réaction peut paraître démagogique, c’est-à-dire ne pas représenter le « vrai » sentiment du manager, donner l’impression d’être mécanique.
• S’il considère ce résultat comme insuffisant, et réagit négativement, le collaborateur ne ressentira pas la réaction comme très contraignante. Le fait qu’elle arrive tardivement à ses yeux, en diminue l’impact négatif, il se dira « il me dit ça trois mois après, ça peut encore attendre un peu ! »

Finalement, l’impact sur la performance du collaborateur sera quasi inexistant, conduisant celui-ci, au mieux, à poursuivre ce qu’il faisait, par conviction personnelle, au pire à en faire moins au fur et à mesure du temps.

 

On voit apparaître deux obstacles à la mise en œuvre de ce principe :

a.     Toutes les conséquences ne sont pas employables avec la même fréquence dans le temps.

Voici ci-dessous un tableau qui donne quelques exemples de conséquences positives employables à court ou long terme.

 

CONSEQUENCES POSITIVES AU QUOTIDIEN

CONSEQUENCES POSITIVES MOINS FREQUENTES

Féliciter verbalement. Faire raconter comment le collaborateur « y est arrivé », comment « a-t-il réussi ? » Organiser un pot de fin de chantier ou de projet. Laisser le collaborateur partir plus tôt. Accepter une requête. Organiser une fête (anniversaire,…). Montrer qu’on change notre opinion sur un sujet. Confier des clients importants habituellement traités par nous. Parler le plus souvent au "nous", et pas au "je" face à des tiers (clients internes, externes,…). Partager des informations en "primeur" sur l’entreprise, le service. Recueillir son avis sur certains choix d’actions que nous souhaitons mener. Consulter le collaborateur avant la diffusion d’une note, d’un mémo…etc.

Inviter le collaborateur au restaurant. Transmettre des cadeaux offerts par les clients ou les fournisseurs. Offrir une promotion. Accorder un pont, ou une journée de repos en dehors du cadre normal. Affecter le collaborateur à une nouvelle tâche plus importante. Lui déléguer une mission particulière (valorisante pour lui…) : le tutorat d’un nouvel embauché, le pilotage d’un groupe de travail,… Faire intervenir le collaborateur dans des réunions ou des formations, dans des domaines où il est expert. Associer le collaborateur à certaines rencontres avec des clients importants ou avec des personnes d’autres services. Le présenter comme un expert. Inviter le collaborateur à un salon, un évènement sportif,…etc. L’autoriser à utiliser du matériel de l’entreprise à des fins personnelles. Offrir un titre valorisant : signature de certains courriers, trombinoscope, carte de visite ;... Faire tester par le collaborateur des nouvelles méthodes de travail, d’organisation…

 

b.     Nous ne pouvons pas toujours réagir avec autant de rapidité.

Il devient donc important d’être attentif aux occasions dont nous disposons pour réagir. Pour cela il faut se préparer à identifier les actions à renforcer. Ce sera le thème du module suivant, LM-3.

 

 

La conséquence ne doit pas avoir un caractère obligatoire.

 

Principe : toute réaction du manager qui porterait sur un aspect obligatoire, perd tout effet de renforcement. Ceci pour la raison que la réaction n’est pas liée à la performance. C’est particulièrement le cas des rétributions pécuniaires. Elles deviennent un dû. Voici plusieurs exemples :

• Etre augmenté.
• Recevoir une prime basée sur des critères préétablis (heures supplémentaires, intéressement, prime de déplacement,…etc).

Cas spécifique : la rémunération salariale L’augmentation de salaire a le désavantage de ne respecter aucun des deux principes précédents : a) Elle ne peut pas suivre de près une action donnée. De ce fait, une fois l’augmentation obtenue, le lien entre toutes les performances réalisées dans l’intervalle est perdu et oublié, et finalement cette rétribution ne favorise que très peu la poursuite des efforts et est peu efficace pour motiver durablement. b) Elle est obligatoire et disponible pour tous. Elle perd donc son caractère spécifique, relié à une action délimitée. Cela la rend prévisible et lui donne un caractère de dû, finalement peu motivant. En réalité, l’augmentation de salaire peut jouer un rôle de motivation dans deux limites : d’une part en direction de salariés pour lesquels la rémunération représente un vrai besoin de base, et d’autre part pour les quelques jours ou semaines qui ont suivi sa validation et sa réception.

• Finir une heure plus tôt chaque Vendredi,…etc.

Nous entendons des managers nous dire par exemple « je ne comprends pas, « ils » sont mécontents alors que nous fermons plus tôt le Vendredi que ne le font nos concurrents ! ». Croire que le fait d’octroyer cette « facilité » va motiver les collaborateurs est une erreur. Certes, ces conséquences sont motivantes au départ, lorsqu’elles sont introduites. Mais leur effet est passager, car l’aspect obligatoire cumulé à l’aspect collectif et systématique, leur fait perdre tout impact.

 

 

Notre conclusion est qu’il est nécessaire de ce donner un « clavier de conséquences positives » qui dépassent la simple rémunération.

 

 

Passez à votre cahier d’entraînement pour noter une liste de conséquences positives pour votre équipe.